回帰分析
原因となる数値と結果となる数値の関連性を、統計的手法を用いて調べる方法。原因となる数値を説明変数、結果となる数値を被説明変数という。説明変数が1つの場合を単回帰分析、2つ以上の場合を重回帰分析と言う。
単回帰分析を2次元のグラフに示す場合には、説明変数をX軸、被説明変数をY軸にとる。回帰分析は、予測や異常値の発見などに用いられる。単回帰分析では、「被説明変数の平均値と、個々の被説明変数との差の2乗」の総和が最小になるような近似直線を求め、Y＝（aX＋b）という形の数式を得る｡ 変動費と固定費を求める方法でもある｡
過去の売上高（説明変数）と費用（被説明変数）の関係から回帰分析を行い、一次方程式を作成することによって固定費と変動費の値を求める。上記の式において、ａが変動費率、bが固定費ということになる。
外部環境
企業を取り巻く環境のうち、外部にあるもの。外部環境は、「マクロ環境」「市場環境」「競争環境」の3つに分類できる。企業の戦略策定に当たっては、これら3つを見落とさないことが重要である。
価格競争
市場における企業間、商品間の競争のうち価格面の要因による競争。価格競争は製品が差別化されず競争が激しいときや、プライスリーダーが存在せず競合がお互いを意識・牽制し合いながら価格を設定する業界などで、発生しやすい。
市場内における競争において、品質競争、ブランド力といった他の要因も存在するが、価格以外で差別化が行いにくい商品、サービスも多いのが実態である。
しかし価格競争は、しばしば売り手同士に疲労感を残すだけという結果に陥りやすい。価格だけの競争になる前に、製品の差別化を図るなどの対策を練ることが肝要である。
価格弾力性
価格の変動によって、ある製品の需要や供給が変化する度合いを示す数値。需要の価格弾力性の場合は、需要の変化率／価格の変化率の絶対値で表される。
例えば、ある製品の価格を10％値上げしたときに、需要が5％減少したとすると、この場合の価格弾力性は0.5となる。この値が1より大きいと「弾力性が大きい」といい、1より小さいと「弾力性が小さい」という。
価格弾力性が小さい場合は、価格を変更してもほとんど需要は変化しないが、価格弾力性が大きいと、価格が変わると需要が大きく変化する。通常、コメや野菜などの生活必需品は価格弾力性が小さく、宝飾品などの贅沢品は価格弾力性が大きいといわれる。
仮説検証
仮説の真偽を、事実情報に基づいた実験や観察などを通じて確かめること。仮説検証は、以下の3つのプロセスを繰り返し行う「思考のプロセス」と捉えられる。
- 状況の観察・分析
現状の状況をよく観察する。何を観察するかは、その事象の状況によるが、プロジェクトなどで言えば、まず目的をしっかりと押え、背景にあるのは何か、またどのような制約条件があるのかを分析することが重要である。また、プロジェクトを進めていく上で、状況がどのように変わっていくかを分析する。 - 仮説の設定
「仮説」（ここでは『物事に対する仮の答え』とする）を設定する。例えば、「この商品はこうすれば売れるだろう」「これをすることにより、こんな効果があるに違いない」といったことである。 - 仮説の検証
設定された仮説が正しいかどうかを検証するためには、仮説を設定した時以上の情報が必要になる。リサーチを行う、あるいは実際に行動してみて、その結果を分析し、仮説が正しいかどうかを判断するための情報を得て、検証をする。仮説が収集した情報と照らし合わせ、間違っていればその仮説を修正する。
仮説検証とは、これらのプロセスを繰り返し行っていくことである。
カスタマーバリュー
ある製品に対して顧客が適正と認める価値のこと。
価格設定に及ぼす要因には様々なものがあるが、特に留意すべきとされるのが、
(1)製造コスト、(2)カスタマー・バリュー、(3)競争環境だ。
利益を確保するためには、コストを上回る価格が必要なので、コストが価格の最低限度（価格の下限）となる。これに対し、カスタマー・バリューは価格設定に置ける上限値とされる。製品は、顧客が適正と認める価値を超える価格での販売は難しいからだ。
通常、カスタマー・バリューはリサーチなどを通して見極めていくが、それは正確なコストを把握する以上に難しい作業で、マーケティング担当者のスキルが問われるところだ。ここでカスタマー・バリューを決定するうえで留意すべきポイントを挙げる。
- カスタマー・バリューは買い手が認識する価値なので企業が影響を及ぼすことはできない、というのは間違いだ。顧客に対して積極的に働きかけることにより、カスタマー・バリューを高めることは可能だ。マーケティング担当者は、試用を促したり、製品特性を正確に伝達することなどにより、顧客を啓蒙し、その価値を認めてもらう必要がある。
- 製品の価値は顧客グループ、または市場セグメントによって異なる。もちろん、そうした顧客グループごとに個別の最高の価格を提示できればよいが、多くの場合（特に消費財の場合）は難しい。従ってマーケティング担当者は、そうした条件の下で、最大限の利益が得られる価格を見出さなければならない。
カスタマー・エクイティ
企業が持つ顧客生涯価値の総和のこと。顧客一人一人が一生をかけてその企業に対してもたらしてくれる利益の合計。また、それに伴う顧客データベースに蓄積された顧客情報も、付加価値を生み出すという意味でカスタマー・エクイティに含まれる。カスタマー・エクイティを高めることが、企業競争力を高めることといえる。自社の顧客流出を抑え、新規顧客を多く開拓する。そして、顧客との良好な関係を維持・発展させ、顧客生涯価値を高めることが重要になる。企業にとって顧客自体が重要な資産価値であるという考え方だ。
カテゴリーキラー
ある特定の商品分野（家電・スポーツ用品・住居用品など）において、圧倒的な品揃えと安さを武器に展開する大型専門店のこと。 カテゴリー・キラーが出店すると、商圏内の競合店の当該カテゴリーの売上高が極端に低下し、取り扱いを止めてしまったり、部門廃止や縮小に追い込まれたりすることから、こう命名されました。
代表例として、玩具・子供用品のトイザらスや家電量販店のヤマダ電機、衣料品のファーストリテイリング（ユニクロ）などが挙げられます。総合スーパーや百貨店のように、あらゆる商品分野を揃え、ワンストップを売りにする業態とは対照的に、カテゴリー・キラーは、デパートやGMS等の既存の業態が幅広く扱っていた商品の各分野を専門特化した品揃えをし、徹底的なコスト削減で低価格を売りにする点に特徴があります。
アメリカで生まれ、1980年代から急成長した短期間のうちに力を増したチェーンのカテゴリーキラーの代表的企業として、玩具・子供洋品のトイザらス、オフィス用品のオフィス・デポなどがあげられます。
その一方で、百貨店なども特定分野に絞り込んだ店舗開発を行ったり、インターネットによる低価格販売が浸透したり、これまでのカテゴリー・キラーの戦略は競争力を失いつつあります。このため、多くのカテゴリー・キラーは、価格以外の価値訴求による競争力強化を図っています。
カニバライゼーション
自社製品間で市場の食い合い(顧客の取り合い)をすること。製品ラインを拡張していると、ターゲットやコンセプトが類似してきてしまい、自社製品間の差別化が顧客に認知されないことが起こりうる。それを避けるため、製品ラインの整理や統廃合により拡大を抑制する、あるいはその差別化を顧客に認知させるようにマーケティング努力を行う必要がある。このチェックをするためには、ポジショニング・マップが有効である。
※ポジショニングマップ
競合関係にある商品・銘柄を特定の指標に従って座標空間上に位置づけ、地図のように表すこと。指標としては消費者の知覚イメージ・価格・製品属性や使用者属性などが用いられる。
環境分析
企業を取り巻く内部・外部の経営環境を分析すること。競合を制するためには、的確な環境分析が必要だ。状況を正確に把握し、必要な情報を取捨選択し、それらを深い洞察力をもって解釈することにより、市場の機会と脅威を見出し、戦略課題を抽出する。
環境分析は、大きく外部分析と内部分析に分かれる。このうち、外部環境である顧客分析（Customer）と競合分析（Competitor）、および内部環境である自社分析（Company）の3つをまとめて3Ｃ分析と呼ぶ。これに、外部環境分析であるマクロ環境分析を加えた4つが、主な環境分析である。
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